供應鏈流程的體系化建設與優化

Kick Off

供應鏈運作一直以來都為管理者所關注，現在，在後金融危機階段，經濟復蘇，各行業的競爭較之前更為劇烈，很多企業面臨客戶需求變化更快，利潤越來越薄的處境。在這個背景下，重新再來討論供應鏈，有著更多借鑒與思考。本篇僅從流程體系的建立與優化著眼，分享如何通過流程管理的工具，服務於降低供應鏈運作成本，提高客戶響應速度與質量的目的。

解讀供應鏈的多視角　　

對供應鏈的解讀是多個層面的，每個層面發揮作用的管理手段不同。討論前，我們先對其定義與理解做個界定。AMT咨詢對供應鏈各層的理解如下：

討論全國或全球布局，以確定客戶的供應鏈需求，決定在哪裡設立DC，如何通過業務模式的確立實現與整個產業鏈條上的分工等在戰略層面。策略層主要以供應鏈討論為牽引，我們通過在多家企業的實踐，初步感受到在中國大多數企業策略層存在缺失，缺失有多種原因，如數據、體系框架上的穩定等。這裡我們探討的流程體系在其中發揮的作用，主要限於業務運作層，通過流程的梳理、優化、E化等，實現這一鏈條上銜接順暢。信息系統的支撐是用以實現整個鏈條上數據的獲取，這一方式事實上還有很多自動化設備、程序上的支撐。

我們不能割裂地來看待流程於供應鏈所發揮的作用，應把供應鏈作為一個整體，不同層面的視角是相互作用的。不過限於討論的深度，此文僅從流程角度，也有很多值得探討的領域。

流程管理作用於業務運作的價值

我們來一起看看企業運作在這一層面上遇到的現實案例：

“我們公司在創立初期，市場很好，產品賣出去不成問題。所以，我們很關注產品設計。 後來，有了好的產品，我們還要關心如何賣得更多，所以我們開展了連鎖體系，大大提升了銷量。在連鎖體系建立起來後，有了很多競爭對手，如何在競爭中獲勝，如何使消費者願意購買我們的產品成為此刻的工作重點，這時候，我們關注品牌。現在，當這些都做得很好的時候，發現我們的供應跟不上了，終端需求貨物，我們無法及時供應，尤其在旺季對暢銷品的供應上。同時，與供應不足相對應的是我們的渠道庫存也在大量增加，存在很大的風險，滯銷產品過了季節很難銷售。這種現實挑戰使得我們最近幾年不敢跑得太快。”

“隨著客戶需求的多樣化，我們企業加急訂單、特殊需求的訂單量在整體訂單量中所占的比例明顯增加。但訂單的實現在供應鏈中是連續的，加急訂單、特殊需求的實現毫無疑問給供應鏈的內部實現部門，比如物流、倉儲等帶來業務波動，往往很多問題的討論是對立的，牽一發動全身，前後的磨合越來越難。”

“高層也不斷在強調內部的整合，尤其是供應鏈相關部門，但這幾年公司發展速度很快，本來整個行業中都是缺人的，我們招聘來的很多員工，比如庫管、比如質管的經驗都還比較欠缺，培養起來是需要時間的。這些人員也有一定的磨合期。這樣，我們總是面臨著新人的培養，新人的學習與磨合，新人在工作中由於經驗欠缺而帶來部分質量難於實現，但還無法快速提升和過份要求。通過老員工傳幫帶太慢，尤其是發展這麼快，老員工和有經驗的員工我們基本都提起來了，本身的工作也很繁忙。如何才能培訓到實操的層面，如何能培養有我們自己有經驗，有積累的員工？”

探討供應鏈流程體系的建立與優化，是希望通過流程牽引，建立供應鏈中端到端的流程，把這些流程細化至流程手冊的細度，這本手冊中包括了所有參與流程運作的崗位有多少個節點需要操作，如何操作，邏輯關系如何，有幾個節點需要標准化的表單，這些表單中的各個數據如何獲得和如何填寫，有幾個節點需要判斷，審批或判斷的依據是什麼，通過什麼樣的形式可以加快判斷的同時防範業務風險，哪些節點操作頻率很高，人工判斷容易出現問題，需要把這些節點的實現慢慢放在信息化平台上，以實現效率提升和工作留痕？

也就是，以流程為牽引，把供應鏈運作層，實現企業基於流程手冊、流程表單、節點等的能力固化、標准化的供應鏈能力與知識積累。這樣，沿著流程，重新審視各個部門的責任切分、建立前後台職責更為清晰、協作更為順暢的供應鏈運作體系，並精細化切分後台部門各崗位的技能要求，以培養、提升核心能力。

供應鏈流程體系的建立

供應鏈的流程體系的建立，有基礎易於完成。這主要是由於供應鏈從計劃、生產、采購、物流、倉儲都有相應的業務部門，可以找到組織內部較為穩定的責任人共同推進。供應鏈的流程相對來說，在企業運作多年，往往已有很好的基礎。因此，確定以業務部門為主的責任人，持續推行流程梳理、流程手冊的細化工作。總的來講，容易取得階段性的成果。

但正因為如此，整個體系的流程難點也在於此。這類流程運作頻率很高，細節的落實會影響流程運作的質量。在建立期，如何把流程運作的內容落實在細節，落實到可操作的層面，往往需要花費更多時間。業務不斷發展，細節的調整工作量會比較大，二相比較，總是在建立期時關注較為穩定的，較為成熟的作法固化下來，成為大多數企業的選擇。這使得這類流程的梳理、建立需要持續推進的機制才能穩定在企業內部推行，而不在於初次建立取得的階段成果。也就是說，如何把變化、以持續推進的機制，落實為可以穩定跟進的工作，以不斷適應業務調整對整個流程體系帶來的影響，從而進一步以流程體系為基礎，進行工作提升效率點的尋找、人員培養的一部分。

供應鏈流程體系的優化

供應鏈流程體系的優化，是個更為復雜的命題。本文僅從二點引入，未窺全貌，和大家共同探討。

1、 流程優化的重點在於創新性的確立如何易於落實，易於操作。

這類流程復雜的地方不是流程本身的優化，而是如何建立流程操作和運作中易於落實的機制，也就是以創新方式來思考流程如何變得易於操作才是問題的關鍵。這個創新，本身並不是需要產品研發，專職專崗的研究。主要原因是個人智慧無法勝於整個鏈條上所有參與者的智慧，這是多個專業領域，而非單一環節。

這樣，在企業中的現實情況往往會這樣：一方面企業內部積累了大量員工的經驗，在每個細節，都閃爍著智慧。另一方面，供應鏈上細節問題眾多，無法由管理部門統籌解決。我認為，對流程優化的思考，轉變為企業內部如何確定“放大鏡”的職能，更為可行。即把管理中心部門定位與尋找鏈條上各個環節/點上優秀的作法，形成內部的最佳實踐，並推動這種最佳實踐能變成適合點上所有人的行為。

這種調整和推廣的能力，往往是一個企業很核心的管理能力。這種機制的確立與推行，將不斷降低供應鏈運行的成本。

2、 供應鏈流程更深遠的優化，來自戰略層面、策略層面的改變。

供應鏈流程體系更為突出的特點，在於流程本身的運作與運作可以剝離開考慮，並逐層調整。往往流程層面的優化是一個點上的優化，固然由於復制、推廣容易在降低成本，提高效率上有極大突破。但更深遠的優化，更多取決於供應鏈在戰略層面、策略層面的改變。

以供應鏈網絡為例，下圖是二種不同的布局方式：

左圖布點較少，以輻射更多範圍，但帶來的反面效果是配送時間較長，服務、質量監督等都更有挑戰。右圖以建立更多網點來實現服務能力的更優，半徑小，服務、質量監督等更為可控，帶來的反面效果是成本增加。這二種方式沒有更優的推導與結論，關鍵在於企業在供應鏈上的目標是什麼？是更傾向於降低成本還是更傾向於提升質量，平衡的點在哪裡？

從一種模式轉變為另一種模式，對供應鏈流程的落實帶來的影響都是長遠的。這是布局與策略的問題，而和具體的點的深入沒有關系。

在這個領域，往往每個環節都可能存在多種業務優化策略，這些策略的共同點都是帶來了庫存降低和需求滿足率的提供；不同的目標，不同的選擇，帶來具體層面的優化與改進的方向各不相同。