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發表於 2015-11-3 11:24:46
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諾基亞從智慧型手機金字塔塔尖跌落下來，常常用三個原因來解釋：第一，諾基亞的技術不如蘋果；第二，它在巔峰時沾沾自喜；第三，當時的領導者沒有預見到iPhone的破壞性。果真如此嗎？
恐怕事實並非如此。諾基亞之所以會在智慧型手機戰中敗走麥城，是因為在公司的中高層管理者中蔓延的恐懼感使得全公司都具有惰性，這使得它無力應對蘋果推出的改變遊戲規則的設備。
訪談了76位高管、中層、工程師以及外部專家進行了深入的調查，這種「組織畏懼（organisational fear）」根深蒂固於這種文化之中：喜怒無常的領導人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。
禁錮公司的恐懼來自兩處。首先，公司的高管以「可怕」著稱。這在諸如副總裁、總監這些中層管理者眼中基本就是一個「常識」。當聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成「極端地喜怒無常」，他們常常「以最大的肺活量」朝人們大吼大叫。一位顧問告訴我們，在這樣的環境下，要告訴他們不想聽的事情因此是非常非常困難的。擔心被炒魷魚或貶謫是人之常情。
其次，由於諾基亞的高任務和以業績為中心的管理體制，高層管理者非常擔心外部環境的變化以及不能實現他們的季度目標，這也影響了他們如何對待中層經理。儘管他們認識到了自己的手機需要一個比當時的塞班系統更好的操作系統，以和蘋果的ios競爭，也知道研發需要數年，但卻害怕在當時公開承認塞班技不如人，因為擔心會被外部投資者、供應商以及消費者認為是「失敗者」，從而被他們拋棄。一位高管說：「打造一個新的操作系統需要時日。那就是我們為什麼不得不堅守塞班的原因。」沒有人想要對壞消息有所擔當。雖然如此，高層還是在開發新的技術平台上投了資；他們相信這個技術平台能在中期趕上iPhone的平台。
「最高管理者被矇蔽了」
因此，高管指出中層經理們的目標不夠有野心、達不到高管「期望」的目標，這讓中層經理們害怕惹惱了他們。一位中層經理建議同事挑戰高管的決策，但他的同事說：「我不敢，因為我上老下小，要養家餬口。」
因為害怕高管的反應，所以，中層經理變得沉默寡言，或者只報喜不報憂，提供過濾掉的信息。一位中層經理告訴我們：「信息未能上達。高管都被蒙在鼓裡……我記得這樣的例子：當我做一個圖表時，我的上司告訴我把數點向右移動，這樣才不會被罵。然後，我的上司去向高層展示。有些時候，每個人都知道出了問題，但是我們會想，『為什麼要向高管們報告這些呢？它不會使事情變好。』我們會公開地討論這種兩難。」
這種普遍存在的恐懼被諾基亞的地位文化強化了。在這種階等明顯的文化裡，每個人都想緊緊抓住權力，因為害怕資源被強權者佔優，或者被貶謫，如果他們敢於匯報不好的消息，或者表現出他們不是足夠的勇敢或有雄心以承擔有挑戰的任務，很可能會被「打入冷宮」。
創新無力
這種高管害怕外部環境、中層害怕高管的氛圍導致高管和中層在諾基亞如何快速地開發新的智慧型手機以及與iPhone匹敵的軟件時產生了理念上的「去耦」。
中層經理們不斷報告樂觀的信號，高管們對驅動他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機感。結果，高管唯一做的事情就是不斷擴展目標。由於害怕諾基亞會喪失它在全球的領導地位，以及不好看的財務表現，高管們給中層施加了很大的壓力，讓他們快速地推出一款觸屏手機。他們在訪談中承認了此事。「我們施加給塞班軟件組織的壓力是不理性的，因為商業的現實是如此迫在眉睫。你必須有東西可賣。」一位高管說。
一位MeeGo的領導者說：「我們認為應該至少延遲半年，如果一年太久的話，但是高管們說，『趕緊，你必須跑得更快。」
除了言語上的敲打，為了實現更快的業績增長，高管還對人事部門的遴選工作施壓。他們後來承認，他們偏好表現出「我能完成任務」（can do）態度的「新鮮血液」。
這導致中層經理過度承諾，但結果都非常慘淡。一位中層經理告訴我們：「越早承諾，或承諾更多，你就能獲得資源。它就像搞銷售（會承諾的孩子有奶吃）。」高管中缺乏技術能力使得這種情況更加糟糕，它影響了高管在設置目標時評估技術的侷限性。
就像一位中層經理向我們指出的那樣，在蘋果高層都是工程師，「在諾基亞，我們把一切都當成生意，用數據來證明誰是英雄，誰是狗熊。然而，蘋果是工程師驅動的文化。」高管也承認「在（當時的）高層沒有真正懂軟件的人。」
所以，諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進行了分配，大力投資於在短期市場，開發手機設備，而對從長遠看來可以與蘋果一搏的操作系統開發卻重視不夠。
諾基亞高端機的質量開始逐漸下降。2007年，諾基亞發佈了N95智慧型手機，它有超讚的音樂播放能力、GPS導航、大屏幕（儘管不是一款觸屏機）以及充分的網路瀏覽能力。為了準時發佈，在軟件上的妥協被默認了。它的確準時發佈了，但嚴重的質量問題迅疾出現。
2008年，諾基亞發佈了它的第一款觸屏手機，5800，定價低於iPhone。儘管它在商業上算得上成功，但一年半後，由於軟件開發的問題，「成功」就中止了。2009年，N97發佈，目標是打敗iPhone，但一位高管承認，這款手機「以產品質量而論，整體而言是失敗的」。
2010年，號稱「iPhone殺手」面市，它有一個觸摸屏，比計劃晚了一年，但其易用性（usability）表現不佳，想在iOS和安卓有序的競爭中趕上的努力也未成功。斯蒂芬·埃洛普在這年下半年成為了新的CEO。他決定，對諾基亞來說，從其他公司購買軟件更合算，並與微軟於2011年結成了聯盟。眾所周知，這一舉動加速了公司的衰落，微軟在2013年收購了諾基亞的手機業務。諾基亞的市值在僅僅六年內就跌了90%，而當時在1000億美元附近徘徊。
諾基亞有十足的研發火力、技術能力和遠見——諾基亞的專利年收入仍然在6億美元，且由它那些風頭正勁的對手蘋果、三星支付，但諾基亞的最終沒落可歸咎於內部政治。簡言之，諾基亞人相互掣肘，使得這家公司逐漸喪失了對外部競爭力的免疫力，變得脆弱。當恐懼充斥各個層級，組織中的低階人員就把眼光轉向了內部，以保護資源、他們自己以及他們所在的業務單元，不放棄任何東西，因為害怕會對自己的飯碗造成傷害。高層經理也未能以他們的強力、嚴苛的辦法激勵中層經理，而且還陷入了遠離真相的黑暗之中。
總結
儘管適度的恐懼對於激勵是有益的，但是如果不加區別地應用「威懾力」會像過度服用某種藥一樣，會適得其反。
為了減少負面效應大於積極效應的風險，領導者應該與集體的各種情緒保持協調。那些能識別不同集體情緒的領導者才會被視為有效的變革型領導。領導者可以在組織中發展出一種集體性情緒力（emotional capability）。只有當管理者為員工提供方法、途徑表達其害怕時，恐懼作為一種激勵才是有效的。諾基亞的高管本應該鼓勵更為真實、心理上安全的對話，內部協作和反饋機制，以理解組織中的真實的情緒圖譜，他們當時是可能建構更佳的標準的——什麼是可能的，什麼是不可能的，以及最重要的是，要做些什麼，遺憾的是，這一切都沒發生。
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