6 Sigma 與企業政治 (轉)

Kick Off

這裡說的政治，不是指“企業政治化”的那個政治，不要與國家的政治或者說政府的政治扯上關系。而是企業內部的權力與利益運作當中的潛在的人事利益關系與行為。

政治是經濟的集中體現，而對於企業來說，我們將“經濟”理解為利益，而這個利益我們又分為三個，一是權力，二是經濟利益，就是金錢與物質，三是情感利益。

權力方面，一些大公司的高層為了樹立自己的管理形像，確立自己的管理結構、管理權威和形成自己的管理業績，統一公司的管理步調，往往引入 6 Sigma 革新體系。原來有革新活動的企業，借此機會系統化，原來沒有革新活動的企業借此機會建立自己的革新體系，因為沒有革新體系的企業在競爭日益激烈的市場環境中，就日益沒有競爭力。

一些集團公司推進 6 Sigma ,以強化集團的戰略戰術管控，如華為、聯想、TCL等，推進過程中，有的公司根據推進業績，推出強硬的權力再分配措施，比如，各分公司在跟進方面，配合度高的自然是緊跟集團的，配合度低的自然是和集團關系有不和諧音的，集團亦可借之做人事整頓，推進過程中的人事調整很容易看出公司上層的各種政治關系。6 Sigma 的導入與推進讓公司上下一盤棋。這無疑是極富動力和聲勢的企業大的運動，也可以理解為政治運動。有的公司推進謹慎一些，從一個核心部門開始推進，成功後，然後逐步開始擴大到更多的部門。如華為公司就是如此。

而 6 Sigma 在這兒充當了一個政治運動平台、載體或者工具的角色，用 6 Sigma 來充當政治運動的框架，確有它系統的和務實的一面，因為從戰略與戰術方面都能做一個系統覆蓋和清理，並且這種方法在摩托羅拉、GE都取得了巨大的成功。

企業政治多半是隱蔽而且呈現出積極狀態的。常常成為企業日常運作體制的一個補充。管理混亂的公司，可能企業政治處於猖狂狀態，人們一起為某個明確的目標和諧地工作——這自然是最理想的情境，但基本不可能實現。一旦這種平衡因變化而被打破，爭端四起，紊亂發生，政治就成為顯性的意識和手段。公司政治，無非是在各個目標的和諧共處不可能的前提下，建立起一套真正有效用的控制系統。對於正邪相倚的公司政治而言，能否成功駕馭，正是企業家功力高下的指標。系統引入 6 Sigma 的公司試圖讓 6 Sigma 體系在這套控制系統中發揮效能。

權力方面，導入 6 Sigma 的另一個作用，體現為“外來的和尚好念經”，有些事情,礙於情面，自己動手不方便,可以借助外力。比如，引入 6 Sigma 咨詢公司，在咨詢指導中可以提出種種改革措施，通過公司渠道下達並推進，完成起來要順利得多。在企業調研過程中，我們常能看到一些部門領導會說出一些自己推不動，想借助咨詢公司力量來推動的事例。如借 6 Sigma 完成一些技術革新項目等。

權力方面，還有一個政治影響，就是 6 Sigma 項目的實施過程中，可能涉及到流程的簡化或變化，比如審核節點的變化等，導致權力的重新分配，這方面，人事部門在革新過程中也需要緊密關注和配合。

其實，權力和利益是息息相關的，權力的操作層就常涉及到利益，在 6 Sigma 推進過程中，直接涉及利益的也是常有的，一項 6 Sigma 項目可能正好觸及某個人或某個團體的既得利益，當這項利益不得不讓出來時，這時，項目正好是一個機會，一個下台階的機會，也是一個樹立項目業績機會，明智的人，借此求得個功德園滿，不明智的人，負隅頑抗，結果如何，取決公(續致信網上一頁內容)司政治權力平衡的結果。

但在具體的項目實施過程中，6 Sigma 項目畢竟很難鬥過企業政治，比如一個降低燃油成本的項目，你做再多的流程分析，你做再多的技術創意，也就這點空間了，但招標方式變不了，你只能在自己的空間做自己的事。有些利益，公司是不會借助 6 Sigma 平台來顯化，並在陽光下來解決的。所以，在項目的操作層上，6 Sigma 的技術性大於政治性，也就是從上到下，6 Sigma 的政治性在遞減，其實，從培訓與咨詢的內容上，從上至下也是不一樣的，上部更多涉及到體系，下部更多涉及到問題的解決的方法和工具。當一個企業初導 6 Sigma 成功之後，要逐步加大體系導入的內容。否則，6 Sigma 體系就難於在公司的政治結構中發揮出應有的作用，6 Sigma 也就不可能長久，三星公司導入 6 Sigma 時，一些基層領導問社長，說很多革新的內容都不屬於 6 Sigma ，這樣推下去，會不會混亂，社長指出：只要對公司有好處的所有方法和工具都叫6 Sigma ，社長對 6 Sigma 的推崇和狂熱，可想而知，6 Sigma 已經企業政治框架的核心，所以，三星公司推進 6 Sigma 也取得了巨大的成功。6 Sigma 體制和企業的政治體制與戰略實施體制合一。這是比較高的境界了。

關於情感利益，6 Sigma 體制與方法本身並不會破壞情感利益，但我們可以借助情感利益為 6 Sigma 推進服務，比如誰和誰關系好，誰和誰是一個“山頭”上的等，6 Sigma 推進組織和項目 Leader 一定要對之有一個清晰的分析和認識，以盡量降低項目成功的組織風險。讓情感利益為 6 Sigma 推進的成功服務，因為 6 Sigma 項目成功之後，本身就有榮譽和獎金。

6 Sigma 在企業政治中通過三個方面利益的分析，彰顯了它的從上到下的政治特點，但不管是哪種利益，我們也要認同並實踐著各種利益要服從公司利益。 6 Sigma  體制本身就運作著一種邏輯，那就是公司利益為主導的員工利益相輔相承的邏輯，比如項目成功了，公司取得利益，員工獲得獎金，也體現了知識成果參與分配的一種員工收入分配機制，這種機制要從基礎上制度化，運作日常化，以確保 6 Sigma  體制對企業的長期治理。