中國制造和德國制造：只是一字只差？(轉)

Kick Off

作者：丁興良

　　差距一：性格決定成敗---一切源於德國人的性格。

　　借鑒：“工作是工作，酒是酒”讓德國制造成了“經久不衰”的代名詞。

　　這源於其對標准的狂熱追求。德國大概是世界上標准最多的國家，著名的國際ISO標准就是參考有近百年歷史的德國工業體系標准設立的。光滑度、瑕疵點、環保要求等形形色色的標准無不表現出特有的德式嚴謹，伴隨標准而來的各種精密測量儀器，如扳手，更是德國造車工人必備的工具。

　　一個剖析德國人性格的經典案例

　　一個日本人、一個德國人和一個中國人在展覽會上見到一種稀罕的魚，日本人問：“請問，這種魚可以在日本繁殖嗎？繁殖它需要什麼條件？成本貴嗎？”德國人問：“這種魚在動物學上屬於哪一類？它的學名和俗名各是什麼？”中國人問：“這種魚好吃嗎？是清蒸好呢，還是紅燒更好吃？”

　　這個小故事從一個側面反映出幾個民族的性格特點，日本人的問題活生生地展現了其敏銳的經濟眼光，而德國人感興趣的是事物的本質，雖然有點兒僵硬的學究氣。中國人的問題顯然更務實。

　　差距二：“零缺陷”的完美距離

　　中國制造借鑒點：需建立一套有特點的質量改進體系，注重預防、過程控制，通過改進和優化工藝，減少產生缺陷的可能性。

　　“德國制造”最推崇質量持續改進（QC），他們建立了一套很有特點的質量改進體系，注重預防、過程控制，通過改進和優化工藝，減少產生缺陷的可能性。

　　持續改進涉及到全體員工、所有產品、過程、流程和服務。在改進中，大眾公司注重與配套廠商保持著緊密的合作關系，使配套廠商也積極地參與到改進工作中來。

　　案例：德國“大眾”與“奔馳”的“零缺陷”

　　“質量是設計、制造出來的，不是檢驗出來的，這是上海大眾追求全過程零缺陷的質量原則。”上海大眾公司技術專家葛然說，“如果能關注每一個細節，極其小心地避免不犯錯的話，就可以實現零缺陷的目標。”

　　“產品奧地特”（以顧客立場檢驗質量的控制系統）是上海大眾的另一項重要的質量管理指標。葛然說，經過專業培訓的審核員，依照德國大眾的標准和要求，以一名挑剔顧客的眼光對上海大眾生產的產品進行評價，對每個被發現的缺陷根據嚴重程度用數值來衡量。每年，上海大眾都會制定各個車型和發動機的“奧地特”目標，並根據目標建立相應的改進計劃。

　　奔馳汽車實現“零缺陷”的一個有效途徑就是盡可能詳細地完善每個環節和部件的標准。以電子系統為例，“一輛裝備齊全的奔馳汽車可能就有五六十個控制單元，這些單元在交互協同工作的狀態下則大概會產生2000個電子接觸點。”奔馳公司柯德斯說。

　　奔馳公司電氣電子系統部門的相關負責人斯逖芬茠夫斯說，“傳統認為軟件不可能沒有錯的觀念是錯的。如果把所有基本電子器件的標准綜合起來考核，涉及到的所有部件都將會有保障，無論是操作系統，還是通信工具或其他界面。”

　　從這個思路出發，可以為奔馳汽車制定出多種標准化的解決方案。“現在，這樣的主動標准化工作從項目一開始就著手進行。不僅能夠提高可靠性，而且足夠明確的要求也讓供應商得以大規模生產配件，降低成本。”斯逖芬茠夫斯說。

　　差距三：煮一枚雞蛋也要用量具精確衡量水的重量

　　中國制造借鑒點：制定清晰的目標。盡量事前花時間去反復驗證新產品的品質和設計科學，而不是在行動之後，焦頭爛額地處理各種意想不到的問題。

　　德國人凡事都必須有周密的計劃，以善於安排、崇尚理性、遵守紀律、服從命令、講究精確而聞名於世。據說在德國，家庭主婦煮一枚雞蛋也要用量具精確衡量水的重量，下面條同樣要用天平秤面條的分量。在德國，家裡和辦公室一樣，都會收拾得井井有條。如果說一個德國人是哲學家的話，那麼你在街上看見三個德國人聚集在一起，肯定是在舉行某種形式的集體活動了。

　　德國企業人的規劃

　　30歲前成為優秀的經理人，培養一支優秀的團隊，35歲前成為父親，40歲前成為某釣魚俱樂部成員，50歲前……通常，這是一個德國經理人為自己制定的目標。可見，規劃——是成功的德國經理人自我設限的一種很常用的方法。

　　在德國的很多企業裡，有時一個字段就會討論兩個星期。通常，新產品或新版本的誕生，需要走六道“工序”，這就是產品的規劃階段、需求形成階段、設計階段、實現階段、測試階段和技術支持階段。

　　事實上，這六個流程並不像一般硬件產品的流水線那樣。這六個階段或者交叉，或者平行，構成了一個復雜的統籌項目。落到實處，這些項目需要“德國工程師文化”的支撐。

　　德國人的嚴謹與務實的精神體現在這些工程師身上。在SAP，工程師們不惜花大量時間去反復驗證新產品的品質和設計科學，嚴謹的德國人對於寫軟件有著比打造精美工藝品更細膩的心思。

　　所以，世界人民觀察到的情況是：在沒有十足把握出產品的時候，德國企業通常絕對不會做任何宣傳。

　　差距四：良好的企業內訓機制

　　德國經濟在20世紀60年代到90年代非常成功，這種成功多少來自於德國人的這種性格，性格決定了德國企業對產品精益求精的追求。

　　值得中國企業借鑒的是：德國並沒有世界上最知名的商學院，但德國企業內部卻有著最好的內部培訓機制。德國企業培養管理者的方式，是提供給每個人在不同的部門、不同的職位工作的機會，即所謂的輪崗制。

　　中國德國商會執行總經理JuttaLudwig說，職業學校的學生在成為工程師之前，有很多技能培訓。這種培訓不僅僅是在學校裡，更重要的是在企業中。我們稱之為雙軌教育。學生們必須同時在學校學習理論和技術，同時還要在企業中實踐不少於4天。

　　此外，德國企業軍事化的組織結構和管理風格對於機械生產來說，是非常高效的組織方式。這種結構具有明顯的等級制度，而且每一個等級都有非常嚴格、清晰的職責規定。

bogus_chan

hmm.... The differences are, a lot of Mainland Chinese has no ethic or moral bottom line. When money can buy every thing attitude cloud the judgement, no amount of training can correct that. Also until the respect for other people's creation is established, it is very hard to produce quality product. I understand changes are there in small pockets, but it will take many generations to really change other people's impression toward them.

Alexcccc

回應 bogus_chan #2 的帖子

"質量是設計、制造出來的，不是檢驗出來的"
感同身受 現在很多管理學科訂定出一些量化指標來衡量專案是否合標準
但一昧的追求指標卻忽略原義 只會使路越走越歪...

Hanwuji

回應 Kick Off #1 的帖子

多謝分享。有大理。