採購管理與博弈論要素 (轉)

Kick Off

一場內部審標會議正在進行，密封的標書被一個個打開，在來自工程部、採購部、財務部、總經辦、紀委、外部專家組的手裡傳閱。貌似嚴謹的流程伴隨著貌似嚴謹的爭論，得出了貌似嚴謹的中標結果。這種場景在企業內很常見，但很少有人會提出疑問：評標者真的擁有足夠的信息做出判斷嗎？他們的動機都是一樣的嗎？如果不具備同等的信息，他們的討論有效嗎？

在水門事件中，令參議員貝克爾名聞天下的問題是：“總統到底知道多少？他是什麼時候知道的？”這些問題不僅在這個醜聞中是至關重要的，在每一場開標過程中，對所有的參與者也是重要的：信息知道多少？什麼時候知道的？首先要了解需要知道什麼，譬如：公司資質、市場價格、原材料變更等等，這些信息按照博弈論的時間線，首先是供應商自己知道，然後是採購員或直接詢價的工程師，而企業內部其他人員往往得到的是二手信息。在這種信息不對稱情況下的審標行為很難取得好的效果。何況參與者的動機也各有不同，有正面的動機，也不可排除負面的動機。

一個博弈中必不可少的要素包括：參與人、行動、信息、策略、支付、結果和均衡。對一個博弈的描述至少必須包括參與人、策略和支付。而行動與信息則是建築材料。參與人、行動和結果合起來稱為博弈的規則。

幾年前，應一個客戶的邀請，為他們的一個小股東做一下咨詢，這個小股東代理了電梯和空調業務，銷售對像主要是各類新建大樓的業主，有政府的項目，也有企業的項目。經過深入了解，知道了他的攻關模式。以電梯為例，攻關首先從設計部門就開始了，搞定關鍵設計人員，電梯坑的深度就可以按照自己代理的品牌電梯為標准進行設計。其次，參與評審的專家組也早已安插好自己的人。再次，經過內線介紹了解到業主內部哪些人掌握商務標信息，哪些人主管技術標，再分別疏通。至於那些雖然處在高位，但不了解信息的人，就不在打點範圍之內了。

知道了銷售人員的陰險之處，看看我們採購管理，就感到漏洞還是不少的。有的企業引進內控機制，講究互相牽制。諸不知，這種牽制很有可能成為內部尋租的溫床——批和不批之間，快批和慢批之間，閉眼和睜眼之間，我通融和你通融之間。看看我們的政府就知道了，多一個審批部門就多一個尋租部門，效率就降低一塊。這就是參與人的動機不同帶來的問題。

時間線是一條表明事件發生順序的線。它作為一種有助於描述博弈的方法，在近些年中已經日漸流行。時間線在描述下屬集中博弈時格外有用——存在連續策略的博弈、存在信息的外生抵達的博弈以及多期博弈。誰先知道信息，誰後知道信息給博弈帶來的結果是截然不同的。

我做採購員的時候，在我辭職離開公司時，我採購的片堿價格由於原料短缺的原因上漲至6000元/噸以上。後來一兩個月內很快回落至2000多元。可我一年後拜訪原公司，發現採購的價格還是6000多元，採購員給領導的答復是，這是陳學南當年買的價格啊，他不是很能干嗎？由此看出，作為採購管理者什麼時候知道變化是非常關鍵的。有的原材料價格變化十分頻繁，甚至一天之內就發生幾次變化，對價格的掌控如果不夠及時，給企業帶來的損失是明顯的。

作為採購管理者從博弈的角度出發，要注意以下幾點：

1、掌控優勢信息。一是盡量掌握一手信息；二是在信息處於劣勢時，善於制造假信息進行威懾，獲得優勢。

2、注意獲得信息的同時性。知道了博弈論中的時間線，就要關注信息獲得的順序帶來的風險。幸運的是現在的互聯網工具已經能夠解決信息獲取同時性問題。

3、明辨參與人動機，及他們從動機出發一般采取的策略。如：財務人員的成本導向，生產人員的質量或服務導向，專家的技術導向，甚至供應商的渾水摸魚導向。

4、在內控過程中，注意採購管控人員在和被監控者長期博弈之後，很有可能自動形成他們自己的帕累托最優，最終形成互利關系。在這種情況下，引進第三方監控是不錯的選擇。

作者：陳學南